撰文 | 贾 可（轩辕矩阵CEO、总编辑）
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
如果要为中国汽车产业正在发生的重新组合寻找一个象征性画面，2026年8月24日的长春值得被记住。
这一天，承载着中国汽车工业七十余年历史的“共和国长子”——中国一汽，与成长于智能电动浪潮中的造车新势力——零跑汽车，再次坐到了一起。中国一汽总经理、党委副书记刘亦功与零跑汽车创始人、董事长兼CEO朱江明共同出席深化战略合作协议签署仪式。
双方摆上桌面的，不是一份局部项目合作清单，而是一套几乎覆盖汽车产业全部关键环节的协同方案：资本合作、新能源整车、智能驾驶、动力总成、动力电池、智能底盘、车身工艺装备、轻量化部件、具身智能机器人和金融。
一汽方面将其定义为从“资本+产业”向“资本+产业+产品+技术+生态”五维战略共生的全面升级。
这不是一次孤立的战略签约，而是双方沿着“技术验证—资本绑定—生态共生”的路径，在不到18个月内完成的第三次关系跃迁。
第一次跃迁发生在2025年3月3日。双方签署《战略合作谅解备忘录》，提出共同开展新能源乘用车联合开发及零部件合作，同时探讨深化资本合作的可行性。
第二次跃迁发生在2025年12月28日。一汽以每股50.03元认购零跑7483.22万股内资股，总投入约37.44亿元，持股约5%。这被视为汽车央企首次战略入股造车新势力的标志性事件。
第三次跃迁发生在2026年8月24日。合作范围扩展至十大领域，从“资本联姻”升级为“战略共生”。联合开发的首款车型即将量产，旗新动力混动发动机也已开始为零跑全球车型提供配套。
双方此前虽已有长期接触，但从合作正式化到资本绑定、生态共生，只用了不到18个月。如此紧密的节奏说明，双方要建立的已不是普通的客户与供应商关系，而是一种更具组织深度的产业共同体。
这背后的根本推力，是中国汽车产业的淘汰赛已经进入深水区。
国家统计局数据显示，2026年上半年汽车制造业实现营业收入约5.19万亿元、利润总额1953.5亿元，营业收入利润率约为3.8%，利润总额同比下降19.5%。
而自2023 年国内车市开启价格内卷以来，整车制造环节利润率连续三年下滑，由 5.0% 回落至 2026 年上半年的 1.5%，创下近十年新低。
在行业利润持续承压甚至大面积亏损的背景下，单纯依靠降价维系规模的模式已难以为继。面对“不转型就掉队、不整合就失血”的现实压力，无论是传统央企还是头部新势力，都必须打破原有组织边界，重新寻找增长的底层逻辑。
因此，在鲜花与掌声之外，冷静审视这一案例：一汽与零跑究竟是在各自压力下抱团取暖，还是正在共同推开一场产业范式转移的大门？
我的判断是：一汽与零跑的合作既有抱团取暖的现实需要，更有产业重组的长远意义。它真正值得关注的，是中国汽车产业正在出现一种新的组织方式——以资本为纽带，把不同所有制企业经过市场检验的优势能力按照市场化原则重新组织起来，形成面向全球竞争的强大汽车集团。
这是一种中国汽车产业的“新共生”。
不是谁吞并谁，而是相互激活
外界常把合作概括为“大车企买技术、新势力找靠山”。这种说法过于简单。放在中国特有的政治经济结构和汽车产业现实中看，一汽与零跑的结合，不是简单的强弱收编，而是两种不同产业能力之间的重新组合。
一汽作为中央汽车企业，拥有较强的资本信用、长期投入能力、重大项目承载能力和产业资源组织能力，这些构成了一汽强大的产业“体魄”。但进入智能电动时代后，如何进一步提高市场化经营效率和资源转化效率，仍然是庞大传统体系必须回答的问题。
零跑则依靠全域自研，在成本控制、产品定义和开发效率上展现出较强竞争力，更像一套敏捷的“神经系统”。但要走向年销数百万辆的世界级车企，它同样需要长期资本和更强的产业组织能力作为支撑。
一汽有强大的体魄，需要更敏捷的神经；零跑有敏捷的神经，需要更强大的体魄。双方合作的价值，就是用零跑的敏捷机制提升一汽的资源转化效率，再用一汽的长期资本和产业组织能力支撑零跑跨越规模化门槛。
理解这种“新共生”，还需要回看2025年市场广泛关注的东风与长安重组预期。
当年2月，东风和长安旗下上市公司先后公告，其控股股东正在与其他国资央企集团筹划重组事项，市场一度普遍预期两大汽车央企可能合并。但最终落地的并不是东风与长安合并，而是中国长安汽车集团独立成为一级央企。此后，中国汽车央企形成了中国一汽、东风公司和中国长安汽车三足鼎立的格局。
但这一结果说明，两家体系完整、业务高度重叠的大型整车集团进行整体合并，远比账面上的规模相加复杂。它不仅涉及控制权和总部安排，还牵涉品牌体系、上市公司、合资伙伴、技术平台、组织架构以及两地产业链利益。两支舰队捆在一起，并不会自动变成一艘航空母舰；规模可以迅速扩大，市场效率和产品竞争力却不会自然产生。
一汽与零跑的“新共生”提供了另一种路径：不是先把两个经营主体归并到一起，而是先以股权投资建立长期利益关系；不是先解决谁吞并谁，而是先通过产品和市场验证双方能否创造增量；不是一步到位完成整体合并，而是根据协同效果决定资本关系是否继续加深。
它新在纽带——以资本关系区别于行政撮合和普通业务合作；新在主体——跨越国有企业与民营企业的所有制边界；新在关系——以共生代替吞并，在控制权清晰的前提下保留各自的经营主体性。国有资本发挥长期资本和产业组织能力，民营企业保持创业活力和敏捷创新，双方都接受市场检验，在资本融合与产业协同中互相激活。
资本可以加深，主体不必归并。
目前，一汽持有零跑约5%的股份，足以完成资本和产业破冰，却不足以支撑双方走向集团化共生。我认为，在联合车型和供应链协同得到市场验证后，一汽应通过市场化方式进一步提高股比，使其持股超过Stellantis，成为零跑第一大单一机构股东。
当然，提高持股比例并不等于掌握实际控制权。零跑管理层已经把现有结构概括为稳定的“股权三角”：朱江明及创始人一致行动人集团保持实际控制权和经营管理主导权，一汽成为国有战略股东，Stellantis则是海外战略股东。
因此，如果一汽未来进一步提高股比，其意义不应是打破“股权三角”或者取代创始团队，而应是强化国有产业资本的战略锚定作用。提高股比与保持创始团队控制权并不矛盾。
这才是“新共生”最值得关注的制度内涵。
整治汽车内卷必须重组生产力
中国汽车产业繁荣的背后，产业资源过度分散的问题越来越突出。大量企业重复建设整车平台、电池系统和销售渠道，不断加剧价格战和低水平同质化竞争。
整治内卷，不等于反对价格竞争，更不是阻止市场优胜劣汰。充分竞争和市场出清，本来就是产业进步的必要机制。
真正的问题在于，汽车企业往往牵涉地方产业、就业、税收、债务和供应链等多重利益，中国汽车行业的退出机制并不顺畅。一些已经缺乏持续竞争力的企业，仍可能依靠各种资源接续维持，低效产能难以及时退出。
当低效产能不能退出，资本、人才和供应链资源就无法向高效率企业集中。优质企业也不得不被拖入无休止的价格战，用持续失血换取市场份额。说得尖锐一些，最终可能不是劣币驱逐良币，而是良币与劣币一起变成“冥币”。
因此，推动产业重组不是为了替代市场竞争，而是为了恢复优胜劣汰、提高资源配置效率。通过市场化兼并、股权投资和平台整合，让优质生产要素流向真正拥有技术、效率和市场能力的企业，同时让缺乏竞争力的产能能够退出，才是整治内卷的根本办法。
就在一汽与零跑签约前三天，国家市场监管总局公布了六起经营者集中审查助力整治“内卷式”竞争典型案例。这些案例涉及收购股权、设立合营企业和产业能力整合，释放出一个值得注意的信号：并购、合资和产业整合，正在成为整治“内卷式”竞争的重要抓手之一。
紧接着，四川九洲又披露了跨省收购华阳集团控制权的方案：拟以约56.6亿元收购这家广东民营汽车电子上市公司28.3%的股份，交易价格较停牌前收盘价溢价约48%；如果交易顺利完成，华阳集团的实际控制人将变更为绵阳市国资委。
国有资本跨地区投资经过市场检验的民营汽车科技企业，与一汽战略入股零跑，在方向上具有相似之处：不是用行政力量维持低效企业，而是用市场化资本重新组织优质生产要素。
今年1月，国家市场监管总局反垄断二司副司长谢方也曾明确表示，投资并购是经营者通过市场机制实现资源整合、优势互补和市场出清的重要方式，并表示支持企业依法通过并购重组走出“内卷式”竞争。
中国汽车产业的大重组未必都要从企业破产或者整体并购开始。一汽与零跑合作的价值，正在于把产业整合的关口前移，沿着“少数股权破冰—产品协同验证—战略股东增持—底层平台共享—集团化共生”的路径渐进展开。
但必须强调，产业重组不能依靠行政撮合，更不能成为保护落后产能的理由。集中本身不是目的，建立有效的市场退出机制、提高资源配置效率和全球竞争力才是目的。
“建设世界一流”的改革逻辑
一汽与零跑深化合作，还应放到新一轮国资国企改革的政策坐标中观察。
从党的十九大提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，到中央深改委明确“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的十六字标准，再到二十届三中全会要求“加快建设更多世界一流企业”，政策指向已经非常清楚：世界一流企业不能只有规模，更要有领先技术、现代治理和全球竞争力。
2026年7月，程福波履新国务院国资委主任后，把深化改革、整合融合、市场化改革、提升核心竞争力和建设世界一流企业放在了同一政策逻辑中。
他在调研中国宝武和中国东航时提出，深化整合融合和市场化改革，增强核心功能、提高核心竞争力，加快建设世界一流企业；随后又提出高质量推进重组整合和资源盘活，开展同类业务横向整合与产业链上下游纵向整合。
这些讲话并非针对一汽与零跑作出的具体部署，却为理解此次合作提供了一个重要的改革框架。
建设世界一流企业，不能简单理解为扩大资产和收入规模，更重要的是通过市场化改革和整合融合，重新配置核心技术与产业资源。
这也意味着，国有资本不仅要履行保值增值责任，还要强化产业组织功能：识别经过市场验证的创新能力，通过资本纽带把这些能力组织起来、放大开来，并在市场竞争中形成更强的整体效率。
放在这一改革逻辑下观察，一汽与零跑的合作就不再只是两家企业之间的项目协同，而是国有资本参与汽车产业资源重组的一次现实试验。
它要验证的，不只是央企能否投资一家优秀民营企业，更是国有企业与民营企业能否在共同的市场化机制下形成长期利益共同体；不是国有资本能否把企业做得更大，而是能否把分散的优势生产力组织得更强。
以大重组应对大航海
中国汽车产业大重组的最终目的，是形成面向全球竞争的体系能力。
面对日益复杂的关税壁垒、合规要求和地缘政治风险，单打独斗已经远远不够。在全球化层面，Stellantis的全球销售网络、本地化制造能力和国际化运营经验，为一汽与零跑的合作增加了通向海外市场的接口。
这是这一案例特有的全球化资源增量，并非国企与民企“新共生”的普遍前提。但它说明，中国汽车产业的大重组不必局限于单一所有制、单一地区甚至单一国家的资本边界。
全球汽车工业的长期趋势，是资源逐渐向少数拥有核心技术、全球布局和多品牌协同能力的大型集团集中。
中国汽车产业未来更合理的格局，是形成若干家年销量数百万辆、拥有核心技术平台和全球运营体系的强大汽车集团。在这样的格局中，不同所有制企业通过资本集中和产业协同形成新的分工，结束低水平消耗战，转向围绕技术、效率和全球市场展开的高水平竞争。
这并不意味着一汽只能与零跑一家民营企业合作。如果一汽与零跑的模式得到验证，一汽还可能通过资本投资、合资合作和联合研发等方式，与更多拥有关键技术和市场竞争力的民营企业建立不同层次的合作。在智能驾驶、动力电池、芯片、软件和机器人等专业领域，这种开放协同尤其必要。
回到开篇的问题：一汽与零跑究竟是抱团取暖，还是范式转移？
如果合作最终停留在十大领域的项目协同和5%的初步股权绑定上，它仍然更多是一次具有战略色彩的抱团取暖；如果5%成为资本进一步集中的起点，产品合作继续走向平台共享和集团化协同，它才可能成为真正的范式转移。
最终答案仍要由产品、市场和时间给出。但有一点已经越来越清楚：中国汽车的大重组不会只有大型整车集团整体合并这一条路。
以少数股权完成破冰，以战略持股稳定长期关系，以市场验证决定资本是否继续加深，在保留经营主体活力的同时重组优势生产力，同样可能成为一条重要路径。
中国汽车的大重组不应、也不会等到废墟出现之后才开始。它更可能首先发生在那些仍有技术、仍有市场、也有勇气主动打破边界的企业之间。
一汽与零跑，已经推开了这扇门。
门后不是没有竞争，更不是回避淘汰，而是中国汽车从行政边界内的重复建设和低水平消耗，走向资本约束下的能力重组与更高水平的全球较量。
