最近，一部关于丰田的纪录片，在日本引起了不小的争议。
7月19日，NHK播出了50分钟的《Inside Toyota》。NHK把摄像机带进了丰田平时不对外开放的地方——围绕下一代卡罗拉，从平台与整车的并行开发，到生产部门拒绝接收仍有问题的图纸，再到决定项目能否继续推进的最重要会议。
但节目播出后，围绕它的讨论很快超出了卡罗拉本身。
在这场重要的会议里，镜头的中心依然是会长丰田章男。丰田章男坐在正中，今年4月刚升任社长兼CEO的近健太，以及卸任社长、转任副会长兼CIO的佐藤恒治分坐两侧；再往外，则是副社长兼CTO中嶋裕树、副社长等一众高管。
从节目中来看，管理层阵容相当完整，但主导对话、不断向开发团队提问的，仍然是丰田章男。其他经营管理者在这场会议中的存在感，则要弱得多。
日本媒体也注意到了这个颇具象征意味的座次。一位在丰田颇有影响力的前员工看完后打趣说，这个场面颇有几分“章男殿下”的味道。
而这种感觉，其实有些似曾相识。
如果把卡罗拉的开发会，换成长城每周四的评车会，把丰田章男换成魏建军，好像也没什么违和。
两个喜欢亲自开车，也喜欢“说一不二”的老板
丰田章男与魏建军有一个非常直接的共同点：他们都是真的喜欢车，也喜欢亲自开车。
丰田章男长期以“Master Driver”，也就是首席试车手的身份参与车辆测试。他曾使用“Morizo”这一名字，参加纽博格林24小时耐力赛、日本国内拉力赛和超级耐久赛。丰田官方曾表示，丰田章男会亲自握住方向盘，确认一辆车的“驾驶感受”。
NHK的纪录片进一步强化了这一形象。
在片中，丰田章男不只是丰田汽车的会长，也是产品开发过程中最后一道带有鲜明个人色彩的评价标准。开发中的车辆被带到赛道上，工程师可以在那里直接听取他的意见。很多原本属于产品开发层面的判断，最终都要经过这位“首席试车手”。
魏建军同样不是一个只坐在办公室里的老板。
2024年接受央视采访时，魏建军说：“我年轻时就爱玩车，也爱汽车行业，这是我造车最大的动力。”2025年，他又驾驶二代哈弗H9参加敦煌越野耐力赛，以车手身份真正下场比赛。
长城坚持了21年的整车质量评审会，也能说明魏建军对产品的介入程度。
按照长城汽车公布的数据，这项评车会从2005年开始，每周四早上举行，截至2026年已经举办1000场，魏建军本人参加了950余场。评车会也从最初排查单一车型的问题，逐渐覆盖长城旗下所有品牌、所有品类以及产品全生命周期。
一个是丰田的“首席试车手”，一个是参加了950多场评车会的长城董事长。两个人也都喜欢穿着工服，出现在试验场、赛道和产品开发会议里。
从两家公司对外呈现的形象看，他们都不只是“管理一家车企”，也被塑造成最靠近产品、最懂车的那个人。
而一个既爱车又懂车的老板，在造车这件事上，自然也更容易、更有底气坚持自己的判断。
此前，日本媒体曾采访时任丰田社外董事菅原郁郎。他表示，丰田章男身边能够直率表达意见的人有所减少。丰田章男本人在回应集团公司此前出现的认证违规问题时，也曾提到，集团内部可能存在“难以对他直言”的情况。
关于长城，腾讯新闻《远光灯》栏目也曾报道，有内部员工表示，在被称为长城“二号人物”的王凤英离开之后，长城的内部管理“几乎变成了魏建军的一言堂”，大事小事，他都握有“一票否决权”。
不过，报道刊发后，长城汽车发布声明，认为文章涉嫌侵犯其名誉权，并表示将向法院提起诉讼。截至目前，公开渠道未见该案的案号及判决结果。
但无论如何，两位老板都长期扎根一线、亲自“造车”——这一点，是确定的。
长城学丰田，真学到精髓了？
长城和丰田之间的“联系”，由来已久。
早在2004年，魏建军就带着长城开始学习丰田生产方式，也就是TPS精益生产体系。2006年接受《中外管理》采访时，他说得很直接：“制造业就应学习日本企业。”至于怎么学，原则也很干脆——“一定要学到底，全面学”。
为此，长城专门成立了精益生产促进部门，发动员工提合理化建议，并把一部分改善成果和绩效挂钩。魏建军还从日本买回一批精益生产书籍，又花钱请人翻译成中文，供公司内部学习。
换句话说，长城向丰田学的，从来不只是怎么造一辆车，而是一整套发现问题、持续改善、推动执行的管理方式。
二十多年过去，两家公司相像的地方，已经不只在工厂里。
从公开镜头和相关报道呈现出的结果看，真到了产品最核心的判断上，最后那把尺子，似乎仍然握在一位爱车、懂车、又愿意钻进细节的掌门人手里。
当然，没有证据表明长城把丰田那套“最后谁说了算”的权力结构，也一并学了过来。但从结果上看，学了二十多年的这位学生，如今确实越来越有几分老师的气质了。
写在最后：
老板“说一不二”，未必是坏事。
汽车产业正处在剧烈变革期，电动化、智能化、全球化同时压过来。如果权力过度分散，每个决定都要反复协调，企业很容易议而不决，错过转型的窗口。
只要老板跟得上时代、方向也押对了，那么他越能“一锤定音”，转型的速度反而可能越快。
可一旦判断错了，团队又没人敢提反对意见，同样强的执行力就会变成反向的加速器，让企业把更多资源，砸进一条错的路，越走越远。
所以，权力集中本身，既不是答案，也不是问题。真正要紧的，是那个握着最终决定权的人，能不能接触到真实的信息、听得进不同的声音，并在发现走错时及时掉头。
老板可以说最后一句话。但在他开口之前，公司最好还有人，敢把不同的那句话说完。
