7月28日，上汽集团内部的这次人事调动引发了行业的广泛关注：原华域汽车总经理徐平接棒上汽通用总经理，原上汽通用总经理卢晓则调上汽乘用车任总经理；原上汽乘用车总经理王骏将继续担任上汽集团副总经济师、上汽乘用车党委书记。上汽通用汽车是上汽集团的核心合资板块，而上汽乘用车是上汽集团自主品牌的重要板块，二者在集团地位属于同级权重不一样，只是上汽通用最高销量曾达到过200万辆，而上汽乘用车最高销量只有81.4万辆。这场被业内称为“上汽通用大换血2.0”的人事轮岗，从表面上看只是卢晓和徐平两位高管的岗位互换，实质上则是上汽集团为应对当下中国激烈车市竞争，在合资与自主两大板块之间进行的一场深度“经验互通”与“战略协同”。2024年8月份，卢晓接替庄菁雄担任上汽通用汽车总经理，到如今差不整两年时间。
回顾这过去的两年，上汽通用汽车经历了一场堪称“凤凰涅槃”的改革。2024年，面对销量大幅下滑与转型滞后，关停沈阳北盛工厂，烟台工厂和武汉分公司产能大幅缩减、舍弃雪佛兰品牌生产等诸多难题，泛亚技术中心执行副总经理出身的卢晓临危受命。两年来，卢晓与搭档薛海涛主导了上汽通用从“外方主导”向“本土主导”的深刻变革，将产品定义权全面下放给中国团队，终结了中外决策拉扯的弊端。
同时，在上汽通用车型研发上，上汽通用汽车推出了合资品牌首个本土全域融合架构“逍遥架构”，并打造出别克高端新能源品牌“至境”。在众多合资品牌还在犹豫困惑时，上汽通用汽车率先甩出“限时一口价”模式，我记忆犹新的依然是上汽通用汽车副总经理薛海涛说的“以后别克的车，统统‘一口价’，明码标价，童叟无欺！”可以说，“一口价”的尝试和成功彻底搅动了沉寂的合资市场，不少品牌纷纷效仿。这种不靠低价换量、坚持价值导向的策略，让上汽通用在2025年交出了一份亮眼的成绩单：全年终端销量达56.2万辆，同比增长23%，新能源渗透率位居合资第一，并实现了连续五个季度的稳定盈利。
卢晓在上汽通用汽车的成功，证明了合资车企只要敢于做动作、打破常规，依然能焕发新生。而他此次调任上汽乘用车，显然是上汽集团希望将这套在合资体系内验证成功的“本土化电动化运营经验”导入自主品牌，助力荣威、MG等品牌提升智能电动竞争力。
这次接棒上汽通用的徐平，与卢晓同样是一位懂技术、懂战略、懂管理的“上汽通用老兵”。他自1998年起长期深耕上汽通用与泛亚技术中心，对企业的研发与产品规划有着完整的认知。更为关键的是，徐平在履新前执掌的是上汽集团控股的核心零部件供应商——华域汽车。2025年，华域汽车营收逼近1840亿元，净利润超72亿元；可以说，如此业绩对于如今的上汽集团来说就是“供血袋”，徐平带着对庞大供应链体系的深刻理解回到整车企业，这为上汽通用在合资2.0时代的“深化盈利”提供了极大的想象空间。
在当前车市价格战白热化的背景下，徐平上任后的核心任务，无疑是依托其对零部件供应链的掌控力，在上汽通用内部执行更深度的降本增效、在别克至境新能源车的研发跟进，以及稳住豪华品牌凯迪拉克的销量，以对冲终端市场的降价压力。他丰富的海外运营经验，也将助力上汽通用在“拓疆马”战略下，进一步扩大整车出口规模。
车市独评
这次事调动的背后，可以看出上汽集团对两位人才的重用，也折射出上汽集团清晰的战略意图：合资板块要从“稳住”走向“深化盈利”，自主板块也要从“整合”走向“产品突围”，用卢晓的经验搅动脚踩西瓜皮般的上汽乘用车。卢晓与徐平的同源泛亚技术中心履历，确保了上汽通用既定战略（如逍遥架构迭代、至境车型布局）的平稳过渡；而跨板块的轮岗互换，则彻底打通了自主与合资的技术管理壁垒。在中国车市淘汰赛进入深水区的当下，上汽正通过这种务实的人事布局，盘活内部人才资源，也许是在为重回“500万辆俱乐部”蓄积新的动能。
