近日，吉利汽车集团与沃尔沃汽车正式签署最终协议。自2027年1月起，沃尔沃将成为领克在欧洲的独家经销商，全面负责该品牌在欧洲的商业及品牌运营。本次合作不涉及股权架构变更，吉利仍主导领克的产品设计、研发和品牌战略。
注意，车还是吉利的，但卖车这件事，交给沃尔沃了。这看似是一次渠道层面的调整，但放在吉利全球化战略和欧洲市场竞争格局下看，它的分量远不止“换个经销商”那么简单。
领克2020年进入欧洲，走了一条和其他中国品牌完全不同的路。不建经销商，搞订阅制。在阿姆斯特丹、哥德堡、柏林等城市开设体验空间，用户每月付550欧元就能用一辆领克01，不想开了随时退。
这套模式帮领克在欧洲建立了独特的品牌认知，但也带来了一个根本性问题：订阅不算销售，领克的欧洲注册量长期上不去。折旧、维修、保险、二手车处置，每一项都在吞噬利润，账始终算不过来。
2024年底，领克开始放弃订阅制，转向经销商模式。2025年全年，领克借助与沃尔沃的渠道协同，从11家体验店扩张到125个零售网点，进入捷克、奥地利、瑞士等新市场。但网点铺开了，销售转化效率依然是瓶颈。2026年上半年，领克在欧洲18国销量5624辆，同比增长34.4%，增速不低，但绝对规模仍然有限。
问题很清楚，品牌有了，产品有了，渠道有了，但缺一个真正懂欧洲市场怎么卖车的操盘手。
沃尔沃能给领克带来的，是一套已经在欧洲运转了几十年的商业基础设施。
沃尔沃在欧洲25个市场拥有成熟的经销商网络，超过140个销售网点。这些网点不是简单的展厅，而是包含销售、售后、零部件物流、客户关系管理的完整体系。领克接入这套体系，意味着不需要从零开始建渠道、招团队、谈场地，直接“拎包入驻”。
更关键的是品牌背书。沃尔沃在欧洲消费者心中的认知是“安全、品质、北欧豪华”。当一台领克摆在沃尔沃展厅里，由沃尔沃的销售顾问来介绍，欧洲消费者对这台“中国品牌”的信任门槛会大幅降低。领克不再是一个需要从零开始自证清白的“外来客”，而是由瑞典名门操盘的本土化品牌 。
这种品牌溢价，比任何广告投放都值钱。
把领克欧洲的销售和售后交给沃尔沃，吉利省下的是真金白银。在欧洲自建渠道，人力、场地、合规、物流，每一项都是重资产投入。交给沃尔沃，相当于用边际成本极低的方式，获得了覆盖欧洲主要市场的销售能力。
但省钱只是表面。更深层的意义在于，吉利终于开始把一个吉利战略落到海外市场的执行层面了。
过去，吉利旗下领克、极氪、沃尔沃在欧洲各自为战，资源分散，甚至存在内部竞争。领克交给沃尔沃之后，集团在欧洲形成了清晰的品牌梯队：沃尔沃守住豪华基本盘，领克切入中高端新能源，极氪专注高端纯电。渠道可以复用，客群互相补充，沃尔沃经销商也能通过销售领克获得新的销量和售后收入。
这种集团军作战模式，比单品牌各自突围的效率高得多。
这次合作还有一个容易被忽略的细节：协议明确不涉及股权变更，吉利继续主导领克的产品设计、研发和品牌战略。
这意味着，领克把“卖车”这件事交给了沃尔沃，但“造什么车”依然握在自己手里。产品定义权、品牌调性、技术路线，这些核心资产没有旁落。这是一种“品牌权与运营权分离” 的全球化范式。用最懂当地市场的人去做当地市场的运营，用最懂产品的人去做产品。
路透社在分析中将其称为资源调度的极简主义”。中国车企在面对全球复杂变局时，不再执着于形式上的独立运营，而是转向更务实的市场占有率。
对于吉利来说，领克欧洲的这一步棋，本质上是在回答一个问题：中国品牌出海，到底是自己干还是借力干？吉利的答案很明确，能借力的地方，就别自己硬扛。
汽车网评：
从2020年领克以订阅制切入欧洲，到2024年转向经销商模式，再到2026年把整个欧洲的商业运营交给沃尔沃，领克的欧洲之路走了六年，终于找到了最务实的打法。沃尔沃当经销商，不是大哥帮小弟，而是吉利集团内部资源的一次高效重组。沃尔沃赚渠道利润，领克赚品牌增长，吉利赚全球市场份额。三方各取所需，逻辑闭环。
2030年，吉利的目标是海外销量占比超过三分之一，全球总销量突破650万辆。欧洲60万辆的区域目标，需要领克在沃尔沃的渠道里跑出加速度。
2027年1月，是这道题的正式开考时间。
