一次战略校准。
坚持，总会看到光。
一份简餐，一张长桌，没有镁光灯，没有讲演稿，却可能是领克品牌十年来最重要的一次战略沟通会。
8月21日，成都车展媒体日。“好久不见，日后常见！”范峻毅到任领克销售一把手的第20天，开场只有八个字，语速不快，但信息明确，领克要重新回到聚光灯下，而且是以更高的频率、更真实的面目。
吉利汽车集团高级副总裁林杰坐在他对面点点头。《汽车K线》与在场媒体大多是领克十年的见证者，有人从2016年柏林发布会一路跟到现在，有人本身就是领克车主，有人甚至是领克品牌馆主理人。
正因如此，当沟通会话题从销量转向品牌本质时，空气里弥漫了一种不常见的气息。
这场午餐会传递的核心信号只有一个，领克不能再按争第一的逻辑打下去，当前市场环境中，领克必须重新成为唯一，找回自己。
而留给这个唯一的时间窗口，正在以比所有人预想都更快的速度收窄。
01
这次午餐会前后几天，两条新闻在科技资本圈刷屏。
一条是优步高管在公开场合说，15年后人类不用再学车；另一条是特斯拉在美正式推出Cybercab，没有方向盘，没有刹车，没有油门，只有一块屏幕。
两件事放在一起，笔者认为意味着，自动驾驶不是将来时，它已经在倒逼整个汽车行业重新回答，人还需要开车吗。
对领克来说，这不是远期威胁，而是品牌破局倒计时的加速。因为领克的底色，从来不是出行效率，而是驾驶意愿。
领克品牌的用户不是为了从A到B，而是为了在从A到B的路上，多一点掌控、多一点情绪、多一点我在活着的真实感。
在L3、L4步步逼近的窗口期里，《汽车K线》认为，领克是中国唯一有资格、也有责任站出来说一句，总有人要把方向盘握在自己手里。
而这句话，不可能等到15年后再说。领克必须现在就说，用产品、渠道、品牌活动、一次一次真实的驾驶体验，说到用户相信为止。
02
林杰见证领克从无到有，一路走来，他把领克当前的困境在沟通会上拆解得很清楚。
过去几年，燃油市场坍塌，领克近半销量来自燃油车，基盘被动摇。叠加地缘冲突导致油价高企，改变了插混用户行为，买插混的人几乎都当纯电开，而领克的产品定义没有完全跟上这一轮需求迁移。
当领克失焦，盲目对标竞品，目标客群模糊，就导致产品很难成功。（是啊，以前是别人对标领克，如今却反了。）
另一个问题是，随着汽车电子产品化，汽车个性化、运动化细分赛道被大盘挤压，赛道本身在变小。
在《汽车K线》看来，这几条，每一条都不是领克独有的问题，但叠加在一起，对领克的打击就是结构性的。
因为领克的产品矩阵、渠道结构、用户预期，一直是建立在燃油时代个性化高端品牌这个基础上的。当基础松动，上面的所有动作都会变形。
林杰还承认了一个更深的失误——右舵车缺失。“领克没有部署右舵版本，直接错失了大量海外市场。”
十年前，领克把品牌发布放在德国柏林，当时中国品牌就是要在汽车工业的腹地，和发明汽车的人正面对话。
这份全球化基因，本该是新能源时代最有杀伤力的品牌资产。但错失的时间，就是错失的位置。好在，脱胎于领克的极氪，正在补上这份缺憾。
03
先做减法，再做对的事。
在沟通会中，《汽车K线》发现，范峻毅到岗后的动作，比外界想象的更细，也更有哲学意味。
到岗第一天，他给全体领克经销商开视频会，基调是实事求是，不画大饼。
他说，“不会上个月卖两三万，下个月就喊五万。目标要有挑战，但必须摸得着、够得到；目标严重脱离现实，经销商就会躺平。”
通过吉利汽车（0175.HK）的公告不难发现，上半年领克销量下滑，压力真实存在。但范峻毅给团队定的目标是下半年每个月环比增长，到年底实现同环比双增长。
8月，领克销量已经环比回升，站上1.7万辆。这个数字不算惊艳，但在大盘整体下滑超过20%的背景下，至少说明最陡的那段坡，可能已经开始翻。林杰也坚信，领克下半年的表现一定会优于上半年，这不是盲目乐观。
跑广州门店，范峻毅听到用户说“选领克就是因为不想同质化”。这句话他记下来了，并在午餐会上原样转述。这说明他抓到的不是空洞的品牌口号，而是真实的购买动机。
技术感知，是他诊断的第一个伤口。用户觉得如今“最好的技术都给了极氪”。这在燃油时代是不可能出现的认知。
当年领克是大吉利系技术先行者，新技术先上领克，再下放。如今这个次序被打乱，用户心智自然跟着动摇。
SKU冗杂，是他抓到的第二个真问题。“千人千面的选装，给生产端造成巨大压力，经销商手里的库存，往往不是用户真正想要的配置。”
这看似是一个运营效率问题，本质却是品牌对个性的理解出现了偏差：个性不等于给用户一堆选项，而是品牌替用户做出有审美的决定。
他已经开始做减法。领克20上市时间被推迟，拒绝扎堆上新。“上市一款，做实一款！”
笔者觉得，这句话在当下的汽车行业，几乎是一种奢侈品。大多数品牌都在拼命上新、拼命铺SKU、拼命覆盖每一个价格缝隙，生怕少吃一口。但领克真正需要的，恰恰是相反的逻辑。
这年头汽车行业里，饿死的少，撑死的多！
因此，领克不是没得吃，是吃得太杂，要做的不是继续往嘴里塞东西，而是把胃清空，重新找回好吃是什么感觉。
04
这场午餐会最值得玩味的地方，是林杰重提“要么第一，要么唯一”。
但和十年前不同，今天的第一，已经变成陷阱。中国汽车行业的技术领先窗口，已经短到以月计算。
800V平台、城市领航辅助驾驶、激光雷达下放20万级、6C快充——每一个被某家品牌当作第一的卖点，都在三个季度内，被全行业追平。
《汽车K线》一直坚信，参数领先不可持续，价格领先不可持续，甚至连智能化标签也在快速同质化；任何以对标和追赶为底层逻辑的战略，本质上都是在对手的规则里消耗自己。
领克过去两年，恰恰陷入了这个陷阱。比续航，打不过增程专用平台；比智驾，打不过华为系；比冰箱彩电，打不过理想；比价格，打不过银河、比亚迪、零跑汽车……
笔者认为，不是领克产品不行，是战场选错，但领克不是没有找到过自己的唯一。
07GT上市时，吉利汽车集团CEO淦家阅喊过一句，“领克要做中国汽车运动第一品牌！”
这句话，本质上就是唯一。因为在中国汽车市场，真正有资格谈汽车运动的，除了领克，找不出第二家。
WTCR世界冠军的车牌照、柏林品牌发布的姿态、十年积累的赛道基因和车主文化——这些东西不是竞品花两三年时间、投几百亿就能追上的。它们需要时间，而时间，恰恰是领克已经花过、别人还没开始花的成本。
唯一，才防抄袭。因为领克的唯一建立在时间、文化和用户关系之上，这些无法用供应链速度和资本密度来解决。
05
一位本身就是领克车主的媒体，也点出了领克的问题。
她说了三点。第一，当年的领克有“真人感”——不是活人感，而是有脾气、有态度、有向往感的状态。买领克不是为了一个“个性”标签，而是确认一种活法；第二，内饰第一眼的豪华感不如从前，这可能是降本的代价；第三，经销商信心在动摇，他们看不清领克在吉利体系里的位置。
这三点，或许比任何财报数字都更接近领克当下危机的本质。
《汽车K线》认为，汽车品牌不怕销量下滑，怕的是第一眼的品牌信用出现裂缝。一旦用户在打开车门的那十秒钟里不再有越级感，所有的营销和圈层运营都会失效。
林杰回应得很直接：“领克用户要的是好产品，单纯降价、产品力跟不上，一样卖不动。”他透露，早年领克部分车型的低配版本，整个产品周期销量不到500台。
这意味着领克用户的购买逻辑思维从来不是够用就行，而是你凭什么让我骄傲。
06
如果产品力没有问题，问题是没有被开过。现在的造车新势力已经通过电子产品和互联网，把生态实现了闭环。
这恰恰是领克最深的悖论，也是它最大的机会。
笔者也共享一个非典型的样本。作为主理人，在北京海淀驾校运营领克品牌馆整整五年，在那个没有任何销售压力的环境里，产品只能靠最原始的接触说话。结果是什么？
“只要坐进去开，出来没有不夸的。”五年时间，几百人转化购买领克，数千人愿意参加领克组织的活动，且转化购买领克用户中的大多数，选的不是入门款低配，而是“+”系列、Cyan系列、高顶配、时间限量版这些高价值车型。
从五年前调研无人知，到最新的刚拿驾照学员未来购车选择品牌能够和新势力、BBA、大众、丰田一起进入首选的三个品牌，这个样本比任何战略都更有说服力。
《汽车K线》认为，这证明了两件事：第一，领克的产品力在真实体验层面依然锋利，甚至超出用户预期；第二，愿意为领克付出高溢价的用户一直存在，只是缺乏一次坐进去的机会。
领克需要直面的问题是体验触达不够。它不需要更多广告，而需要更多让人开上10分钟的入口。
在当前汽车沦为电子快消品的时期，这短短十分钟的驾驶体验，恐怕比100页参数表都管用！
07
在吉利体系内，需要开辟领克的战略特区！
午餐会的另一个重要信号，是吉利集团对领克定位的清晰化。
销售总公司成立后，品牌边界被重新划定——极氪向上，银河主攻主流大众，领克守住20万级及以下的个性运动市场。
林杰的一句话很有分量：“把领克20这套硬件放到极氪X上，利润和销量可能都更高，但集团已经定了，这是领克的主战场！”
这意味着领克不再需要在兄弟品牌之间抢资源，它有了自己的根据地。
渠道整合的逻辑也明确下来，后台统一提效，前端品牌体验分开。
林杰举例道，“机场登机设施统一，但各家航司的贵宾厅各有特色。”这是吉利这种多品牌集团进入成熟期后的必然选择。
但更深一层的命题，是领克在组织机制上的位置。
笔者认为，领克应该成为吉利汽车的战略部队，尝试更多新东西，特立独行，甚至挑战既有管理框架。这可能比会上任何一个具体策略都长远。
因为领克的唯一，最终要落到产品定义权、用户运营权、渠道实验权、甚至试错权上。如果这些权力都被集团统一标准收走，那么再多的品牌故事，也会在执行层被磨平。
林杰说后台整合、前端保留个性，方向是对的。但真正的考验在于当领克的个性和后台的效率发生冲突时，体系有没有魄力给领克开一扇侧门。
如果有，领克就是吉利体系里最锋利的那把刀，负责切开那些别人切不动的年轻化、运动化、驾驶文化市场，然后让极氪和银河从切口中跟进。
如果没有，领克只是又一个以个性之名，行主流之实的普通品牌。
08
领克要把唯一，变成复利。
9月7日，丰田释放了一个被中国媒体忽略的信号，到2030财年，丰田要把新车销售以外业务的营业利润提升约40%，达到3万亿日元。所谓“非汽车业务”，包括车辆租赁、订阅服务、软件更新等。
丰田的逻辑很清晰，它手里握着全球1.5亿辆存量车，不能只做一锤子买卖。它要从每一辆在路上跑的丰田车里，持续获得利润。
这对领克是一个极其精准的启发。
《汽车K线》发现，领克十年的存量用户，规模远不如丰田，但质量极高。他们普遍认同品牌，愿意为高价值车型买单，甚至把品牌当自己人。
但过去十年，领克和用户的关系，基本止步于卖车、保养、换车。可是领克手里握着一批中国汽车市场最稀缺的高净值、高认同度的用户资产，却几乎没有从持有关系中产生复利。
而领克品牌那句“不止于车、挑战惯例”，却时刻在笔者脑海中回荡。
范峻毅说“体验向宽”，那这不应该只是营销动作，更应该是一种商业模式的重构。
例如，领克完全有条件做中国第一个“驾驶文化订阅品牌”，赛道日年度权益、性能软件迭代、高级驾驶培训、经典车型官方租赁、Cyan套件分期订阅、车主活动优先权。
领克不需要学丰田的规模，但必须学丰田的思路——把品牌资产，从卖车延伸到持有车的每一天。
如果能做到，领克的唯一就不只是一个品牌概念，而是一张可以持续产生现金流的商业网络。
而这张网络，恰恰是参数战打不进来、价格战侵蚀不了、抄袭者无从下手的护城河。
09
《汽车K线》把这场午餐会的信息综合起来，领克的唯一可以归结为一句话：在无聊的通勤时代和喧嚣浮躁的社会，领克是唯一让你愿意绕远路回家的品牌。
这个唯一，笔者认为必须落在四个支点上。
首先是产品上，领克不做全能选手，要做20万级最好开的唯一。把成本投向转向手感、底盘反馈、座椅包裹这些看不见但一上手就知道的地方。
在L3、L4步步逼近的窗口期里，领克要成为最后一代真正热爱驾驶的人的后花园。
其次用户上，领克不能做海王逻辑。不是谁买一辆车就能进领克的圈子，而是让认同驾驶、个性、不随大流的人在这里找到同类。有门槛的圈层，才有真正的粘性和溢价能力。
再次品牌上，领克不需要去寻找新的唯一。它十年前就站在那个位置上了。柏林的品牌宣言、WTCR的世界冠军、07GT喊出的“中国汽车运动第一品牌”——那个口号，本来就是一个唯一。
最后组织上，领克要做吉利体系的战略特区，必须保留一点“不服从”的脾气，保留一点试错的空间，保留一点和主流管理语言不一样的语感。
因为一个真正有个性的品牌，不可能只靠讲个性来存在。
10
笔者认为，领克十年，最难的不是从零到一，是在一片群魔乱舞的混战中重新认出自己，并且有勇气按照那个自己去走路。
范峻毅说“好久不见，日后常见”。这句话能不能兑现，取决于一件事，领克敢不敢在方向盘还在人类手里的最后窗口期，把“唯一”两个字，重新刻在方向盘上。
林杰扫视这一周也说：“品牌像人的人品，日久见人心。”
领克的人品，十年了，用户还替你记着。那些在海淀驾校开过十分钟就下单高配版的人，那些在WTCR夺冠夜热泪盈眶的人，那些说开领克停在保时捷、劳斯莱斯旁边也不怯的人，都还在。
丰田要做的，是从1.5亿辆存量车里赚未来的钱。领克要做的，是从十年积累的驾驶信仰里，长出下一个十年的商业模式。
这两件事，本质上是一件事：真正的品牌，不只活在销量榜上，还活在人与车共同度过的时光里。
Views of AutosKline：
领克要找回的唯一，从来不是一个名次。它是一种让一部分人在这个加速去人化的时代里，依然愿意坐进去、握紧方向盘、然后轻轻笑出来的能力。这个能力，领克有过。现在，它要把它拿回来。
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