新华AUTO：2026年8月17日傍晚，港交所收盘后，吉利汽车控股有限公司挂出一份看似常规却足以写进中国民营经济史的人事公告：自8月18日起，创始人李书福辞任吉利汽车控股董事会主席及执行董事，转任"终身荣誉主席"；安聪慧接任董事会主席，淦家阅接任行政总裁，桂生悦由行政总裁转任董事会副主席，李东辉辞任副主席留任执行董事。
同一天，吉利汽车交出2026年中期答卷：营收1736亿元，同比增15%，创历史新高；核心归母净利润96.8亿元，同比增46%；毛利率17.9%，单车收入11.2万元，同比提升16%。 在业绩顶点交权，不是退休，不是溃退，也不是作秀。它更像李书福给中国民营制造企业上了一课：创始人如何把"我的公司"变成"我们的制度"。
从时间节点来看，过去两年，吉利一直在做“一个吉利”的业务整合，现如今，这家公司则正式开启与之匹配的治理结构调整。
更准确地说，它就像对“一个吉利”过去两年组织变革的一次检验：如果战略已经可以由团队执行，如果资源已经可以由体系调动，如果企业可以在创始人不再担任上市公司董事长的情况下继续向前，那么创始人真正完成的，就不只是企业的创业，而是企业的传承。
被误读的"辞任"：他退出的只是上市平台，不是吉利
舆论场里，"李书福不当吉利主席了"是最容易被简化成叙事爽点的标题。但把公告拆开看，这次变动边界极其清晰。
李书福辞去的是吉利汽车控股有限公司（港股上市主体）的董事会主席与执行董事职务。他继续担任浙江吉利控股集团董事长，仍是吉利汽车主要及控股股东，无减持计划。 天眼查口径下，李书福持有浙江吉利控股集团约82.23%股权，并通过持股结构实际控制上市平台。 换言之，资本控制链没动，集团战略锚点没动，动的只是上市公司日常治理的"台前座位"。
这套安排很讲究。终身荣誉主席是荣誉职衔，不进入企业管治架构；控股集团董事长是实权位置，定方向、管资本、拍板重大投资；上市公司主席交给职业经理人，做协同、抓执行、对董事会负责。 李书福自己在前述重庆论坛讲过："企业与人一样要有精气神，要充满生机活力，并且要具备代际传承能力。" 这次调整就是把这句话落成组织结构——创始人管"做什么"，经理人管"怎么做"，监督层管"做得对不对"。
所以与其说"李书福卸任"，不如说"李书福分层"。他从"既当控股股东、又坐上市公司主席、还盯日常经营"的三重叠加态，退到"控股股东+控股集团董事长"的双重态。这是一种半退场：影响力全在，日常签字权交出去。
为什么是2026年夏天，为什么是安聪慧
选在中期业绩历史新高的节点换帅，是李书福式的精明。低谷换帅是救火，高峰换帅才是治理。桂生悦在业绩会上说得很直白：这标志吉利从创始人驱动的创业期、发展期，迈向制度与团队驱动的成熟期。
更底层的推力是《台州宣言》。2024年9月吉利发布该宣言，提出战略聚焦、整合、协同、稳健、人才五大举措，开始修正过去多品牌扩张留下的复杂账本：几何并入银河，极氪与领克股权重构，极氪从纽交所退市回表成为吉利汽车非上市全资子公司，销售体系重组成中国星、银河、领克、极氪四条线。 资产正在合并同类项，组织就必须重划权责。如果还让创始人以上市公司主席身份直接指挥，职业经理人的授权就是空话；如果连控股集团都交出去，又违背了李书福对战略底盘的把控欲。于是最优解就是：上市主体交棒，控股集团留锚。
接棒人安聪慧也不是空降。1996年加入吉利，历任工程总指挥、总经理、副总裁、总裁，掌过极氪，现任吉利控股集团CEO，在体系内泡了三十年。 李书福评价他"吉利体系内培养出来的优秀职业人才，德才兼备，事业心坚定，意志力超强"——关键词是"培养出来"，不是"请进来"。 这回答了一个根本问题：吉利有没有内生接班人产能？有。安聪慧懂产品、懂全球化、懂跨品牌协同；淦家阅补日常运营；桂生悦转副主席强化董事会与管理层沟通；李东辉留执行董事稳资本侧。四人联动不是简单挪椅子，是把"董事会—战略层—执行层"三级一次理顺。
"去家族化"的真相：吉利从来不是家族企业，但它曾被创始人光环覆盖
中文语境里喜欢用"去家族化"解释这次交接。但严格说，吉利汽车控股并非李氏家族企业——李书福子女未进体系，核心高管均为职业经理人。 真正的对象不是"家族"，而是"创始人单核驱动"：一个强人用个人判断替代一部分董事会程序，用信誉背书替代一部分制度校验。
这种模式下，企业速度快、决策猛、抗压强，但有两个代价。一是决策半径随业务复杂度膨胀而失真，当吉利同时跑中国星、银河、领克、极氪、沃尔沃、宝腾、雷诺韩国、卫星、芯片、出行服务时，任何个人都不再能"懂完所有业务"。二是资本市场估值里夹带"创始人风险溢价"——创始人健康、意向、表态都能引发波动，治理透明度被压缩。
吉利汽车董事会副主席桂生悦将此次调整定义为“去家族化发展的宣言”。这句话掷地有声，它坦诚地揭示了中国第一代民营企业普遍存在的治理特征——围绕创始人个人权威、魅力和决断力建立起来的“人治”模式。这种模式在企业草创和高速增长期，以其决策高效、执行力强的优势，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。李书福正是其中的杰出代表，他以“汽车狂人”的姿态，凭借过人的胆识和远见，带领吉利从一家冰箱配件厂，一路逆袭成为中国自主汽车的领军者。
李书福这次做的，是把"创始人信用"翻译成"制度信用"。上市公司主席由执行董事出身的安聪慧担任，行政总裁由淦家阅担任，副主席桂生悦做董事会与管理层间缓冲，李书福退到控股集团用股权和董事长席位保留否决级影响力。这比阿里式合伙人分权更集中，比联想式彻底交班更留手，比海尔式文化传棒更结构化。它是中国制造型民企的第四种样本：战略保留，经营交棒。**
全球化压力下，组织必须先于业务升级
为什么非在2026年做这件事？因为吉利的战场变了。
上半年吉利海外销量47.4万辆，同比增158%，新能源出口27.72万辆同比增585%，海外销量占比冲到42.7%，单月海外破10万辆；安聪慧给的下阶段目标是"三分之二销量来自海外"。 但出海卖车只是第一层，第二层是本地化生产、关税博弈、渠道产权、品牌认知、汇率与合规，第三层是跨市场平台共用、联合开发、产能共享。这些事靠创始人坐镇签字室拍板，效率反而低；靠区域总经理加总部职能线加董事会授权，才跑得动。
换句话说，吉利今天需要的不是"李书福再聪明一点"，而是"一百个懂本地市场的经理人能在统一战略下自主决策"。把上市公司经营权交出去，本质是给全球化装一套分布式操作系统：控股集团定总账与资本配置，上市主体做品牌与资源协同，各区域业务单元拿授权打仗。
这也是为何同轮调整里，极氪回表、销售公司重组、"一个吉利"被反复强调。组织扁平化不是减人头，是把重复建设关掉、把内部交易挤掉、把决策链缩短。李书福退一步，反而让安聪慧-淦家阅线能直接对董事会负责，不用每次绕回创始人案头。
对民营经济的隐喻：传承不是交权，是造钟
中国民企第一代创始人普遍卡在一个死结：交了怕乱，不交怕僵。福耀的曹德旺、万向的鲁冠球一代都用不同方式处理过，但汽车这种技术密度高、资本开支重、周期长的行业，活样本不多。李书福这次给的答案是——传承不是把钟交给某人，是把造钟的图纸制度化。
他保留控股股东身份，意味着若职业经理人层出现重大偏离，他仍有纠偏工具；他留任控股集团董事长，意味着跨界资本运作、重大并购、第二代技术路线仍由他锚定；他交出上市公司日常主席，意味着港股投资者拿到更标准的管治结构：主席不等于CEO，董事会不等于创始人办公室。市场反应也诚实——公告次日吉利汽车股价走强，资本买的就是"治理折价收窄"。
更长远看，这件事会反向训练中国车企接班人市场。过去民营车企招高管，常陷两难：太强怕功高盖主，太弱怕撑不起摊子。吉利把安聪慧这种"内部长出来、外部战过阵"的人推到主席位，等于认证了一条路径：职业经理人可以在创始人控股下拥有真实经营权。这对整个行业挖人、留人、授权都有示范价。
克制的退出，才配得上草莽的进场
李书福起家是被嘲笑的。1997年说"汽车不过四个轮子加两个沙发"，后来收购沃尔沃、入股奔驰、做极氪，把一家台州小厂拖进全球前十。他这代人最不缺个人英雄主义，最缺的是对个人英雄主义的自觉刹车。
2026年夏天的这份公告，分量不在"辞任"二字，而在辞任后他还做什么、不做什么。不做上市主体执行董事，不做日常经营签字人，不做股价波动的第一发言人；做控股集团董事长，做主要股东，做终身荣誉主席背后那道不发声的底线。他把"李书福的吉利"折成两层：一层是公众看到的上市公司吉利，归董事会与经理人；一层是资本与战略意义上的吉利，仍在他掌心。
这一举动，远非一次寻常的企业高层更迭，它是一位企业家亲手为自己开创的时代画上句号，并将一家深深烙上个人印记的企业，交付给一套全新的、以制度和团队为核心的现代治理体系。这不仅是吉利自身发展史上的分水岭，更为中国第一代民营车企，乃至整个中国民营经济，提供了一份关于企业传承与现代化转型的深度样本。
这才是有深度的部分——中国民营车企第一次在业绩顶峰、创始人未老（1963年生，63岁）、子女不接班、控股不清空的前提下，完成上市平台经营权的制度化外派。它不浪漫，不悲情，也不革命，但比多数"功成身退"的传说更难治：因为它要求创始人同时战胜控制欲、舞台欲和短视。
汽车产业是没有尽头的马拉松，李书福退到起跑器后侧，不是离场，是把接力区画清楚。安聪慧接过的不是李书福的个人威望，而是威望已经折成章程后的那个吉利。至于这台机器往后跑不跑得稳，不看谁坐在主席位，看董事会能不能在创始人不点头时也能做对决定——那才是这次辞任真正的考题。
风从东海来，老船长收起望远镜，把舵轮递出去。船还是他的，航向他们一起定，但掌舵的手，换了。
