撰文 | 吴 静
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
二十多年前，中国汽车企业第一次深度介入韩国双龙汽车时，带去的主要是资本和市场承诺；二十多年后，中国车企再次投资这家韩国汽车制造商，带去的已经今非昔比。
8月2日，奇瑞汽车与韩国KG Mobility（简称KGM，前身为双龙汽车）签署战略投资协议。根据协议，奇瑞将认购价值7500万美元的KGM可转换债券。若交易完成且债券全部转股，奇瑞预计将持有KGM约10%的股份，并有望成为其第二大股东。
KGM董事长郭在善强调，即使可转换债券全部转为股份，奇瑞也不会因此获得公司的经营控制权或直接参与日常管理。
签约仪式在首尔举行。KGM董事长郭在善、CEO黄基永，奇瑞汽车董事长尹同跃、奇瑞汽车执行副总裁兼国际业务事业群总经理张贵兵出席活动，中国驻韩国大使戴兵到场见证。
10%的潜在持股比例并不算高，但这笔交易的意义不能只用股权比例衡量。早在资本合作之前，奇瑞就已经成为KGM下一代车型的重要技术合作伙伴。双方关系正在从平台授权和联合开发进一步延伸至资本层面。
对KGM而言，奇瑞提供的是加速新能源转型所需的平台、软件和供应链能力；对奇瑞而言，KGM拥有韩国本土生产基地、具有历史积淀的汽车品牌，以及覆盖欧洲、中东、澳大利亚等市场的销售渠道。
如果合作顺利落地，奇瑞获得的将不只是一家韩国车企约10%的股份，而是一个覆盖韩国本土市场、海外渠道和后续车型的平台客户。KGM则能够以更低的研发成本和更短的产品周期，补齐新能源及智能化能力。
奇瑞希望用7500万美元进一步绑定的，不只是股份，更是一个长期平台客户。
二十年后，中国车企再次走近双龙
KGM的前身是双龙汽车。它以SUV和越野车型见长，但受制于销量规模、产品结构和持续投入能力，过去二十多年多次陷入经营危机，也先后引入不同国家的产业资本。
2004年，上汽集团取得双龙汽车控制权。这是中国汽车企业当时规模最大的海外并购之一，也是中国车企第一次控股韩国整车制造商。
但这场备受关注的跨国并购最终未能实现预期目标。
上汽入主后，围绕投资承诺、经营调整、人员安置和技术转移等问题，双龙工会与中方管理层之间的矛盾不断加剧。其间不仅发生长时间罢工和工厂对峙，中方人员甚至被对方殴打。
这段历史后来被赋予了截然不同的解释。双龙工会曾指责上汽投资不足，并对技术转移提出质疑；上汽方面则认为，激烈的劳资冲突、韩国方面的经营环境以及全球金融危机，共同阻碍了企业重组。
2009年，双龙申请企业重整，上汽与双龙的合作最终结束。对当时仍在学习海外经营的中国汽车产业而言，上汽与双龙的合作无疑留下了一次沉重教训。
2011年，印度马恒达集团接手双龙汽车。马恒达曾向双龙投入资金，推动新车开发和海外市场拓展，但双龙仍未建立起稳定的盈利能力。疫情期间，马恒达决定停止继续注资并寻求退出，双龙于2020年底再次申请企业重整。
2022年，韩国KG集团通过重整程序接手双龙，次年将其更名为KG Mobility。
KG Mobility 首席执行官黄基永（右）和奇瑞国际总裁张桂兵在 8 月 2 日的新闻发布会上宣布战略投资协议。
从上汽到马恒达，再到KG集团，双龙多次更换控股股东，背后始终存在同一个结构性问题：作为一家年销量只有十万辆左右的汽车制造商，它既需要持续推出新产品，又很难独自承担汽车产业电动化、智能化转型所需的巨额研发投入。
二十多年后，奇瑞再次以中国投资者身份走近这家韩国车企。不过，与上汽当年的控股收购不同，奇瑞即使完成全部转股，持股比例也只有约10%，不取得经营控制权。
发生变化的还不只是交易结构。
上汽收购双龙时，中国汽车产业整体仍处于技术引进、消化和学习阶段。如今，奇瑞向KGM输出的已经是一套覆盖整车平台、插电混动技术、电子电气架构和供应链体系的产品开发能力。
中国车企在双方关系中的角色，已经从资本提供者和技术学习者，转变为平台及技术输出方。
KGM为什么需要奇瑞？
完成重整和更名后，KGM的经营状况逐步改善。2023年至2025年，公司连续三个完整年度实现盈利，2026年上半年继续保持盈利。
KGM能够扭亏，首先得益于KG集团接手后的债务重整、成本压缩和生产效率提升。企业重新梳理采购、生产和销售体系，降低了维持经营所需的盈亏平衡点。
新车型则为KGM恢复销量提供了支点。
2022年，仍处于企业重整阶段的双龙推出中型SUV托雷斯。该车项目代号J100，由双龙主导开发，基于柯兰多的承载式平台延伸而来，产品定位介于柯兰多与雷斯特之间。
托雷斯采用接近硬派越野车的外观设计，但本质上是一款承载式城市SUV。凭借鲜明的造型、较大的车内空间和相对有竞争力的价格，托雷斯上市后在韩国市场形成新车效应，并在2023年继续成为KGM的重要销量来源。
此后，KGM又在托雷斯产品体系上推出纯电版Torres EVX和混动版Torres Hybrid。其中，Torres EVX采用比亚迪提供的磷酸铁锂刀片电池及部分电驱技术；Torres Hybrid的混合动力系统也由KGM与比亚迪合作开发。
不过，真正支撑KGM持续盈利的不是韩国本土市场，而是不断增长的出口业务。
2024年，KGM出口62378辆，同比增长18.2%；2025年出口进一步增至70286辆，同比增长12.7%，创下11年来最高水平。欧洲、土耳其和拉丁美洲等市场的增长，抵消了韩国国内销量下滑的影响。
韩元偏弱、生产率提升和产品结构改善也共同推高了利润。2025年，KGM营业收入首次突破4万亿韩元，达到4.2433万亿韩元；营业利润增至536亿韩元，较2024年的123亿韩元增长超过三倍。
但连续盈利，并不意味着KGM已经彻底摆脱困境。
2024年，KGM营业利润率仅约0.3%；2025年即使营业利润大幅增加，利润率也只有约1.3%。这样的利润水平可以帮助企业维持经营，却很难独立承担新能源平台、智能座舱、辅助驾驶和电子电气架构所需的长期研发投入。
汽车行业的研发投入还具有明显的规模效应。一套新能源平台或电子电气架构，往往需要足够大的销量才能有效分摊成本。KGM年销量仍然只有十万辆左右，与现代汽车、起亚等韩国头部车企相比，很难依靠自身规模收回大额研发投入。
因此，KGM面临的问题已经不再是短期生存，而是如何以有限的销量和利润完成技术转型。
这正是KGM选择奇瑞的现实背景。
奇瑞卖的是“造车能力”
KGM借助中国技术推进新能源转型，并不是从奇瑞开始。
此前，KGM已经与比亚迪围绕刀片电池、电池包和混动系统展开合作。奇瑞进入后提供的是中大型SUV整车平台，以及软件定义汽车所需的电子电气架构。KGM还与三星SDI推进下一代电池包合作。
这表明，KGM正在建立一个由多家技术伙伴共同参与的产品开发体系：KGM负责产品规划、整车开发和市场运营，合作伙伴分别提供电池、动力系统、整车平台和电子电气架构，以降低研发成本并缩短新车上市周期。
在这套体系中，奇瑞所处的位置更加接近整车开发的底层。
2024年10月，KGM与奇瑞签署战略合作及平台授权协议，获得奇瑞T2X平台的使用权。此后，双方推进新车型联合开发，并将合作范围延伸至软件定义汽车所需的电子电气架构。
双方合作的首批成果之一，是内部代号为SE10的中型SUV。按照目前规划，该车将基于奇瑞平台开发，提供燃油和插电混动版本，预计于2027年前后推出。
整车平台决定车辆的基本尺寸、动力布局、底盘结构和制造工艺，电子电气架构则连接并管理车内控制器、传感器和软件系统。对于汽车制造商而言，这两项技术共同构成下一代产品的底层基础。
采用奇瑞已经完成开发和验证的平台，可以帮助KGM减少重复投入，缩短新车开发周期，更快补齐插电混动及智能化能力。
张贵兵表示，汽车行业高度依赖规模效应，双方联合开发能够降低研发成本，提高产品推出效率。
从这个角度看，奇瑞此次投资并不是单纯向一家韩国车企提供资金，而是在既有技术合作基础上增加资本纽带。
对奇瑞而言，这笔投资至少包含三层考虑。
第一，锁定一个长期技术客户。少数股权关系可以提高平台合作的稳定性，降低KGM在后续车型中更换技术供应方的可能。
第二，扩大平台和供应链的规模效应。一套整车平台如果只服务奇瑞自身车型，研发成本主要由集团内部销量分摊；如果同时被海外合作伙伴采用，奇瑞不仅可以获得平台授权、工程服务和零部件配套收入，还可以扩大供应链采购规模。
第三，获得海外品牌、渠道和产能合作的选择权。KGM虽然全球销量不大，但在欧洲、中东、澳大利亚及部分新兴市场，已经建立了以SUV为核心的经销和售后体系。
奇瑞也不一定需要在韩国销售悬挂自身标识的汽车。
只要KGM基于奇瑞平台和电子电气架构开发的车型能够扩大销量，奇瑞就可以持续获得技术和供应链收益。消费者购买的仍是一辆韩国品牌汽车，但支撑产品开发的部分底层能力来自中国车企。
与直接导入奇瑞品牌相比，这种模式甚至更加现实。
韩国乘用车市场长期由现代汽车、起亚和捷尼赛思主导。进口品牌虽然形成了一定规模，但主要集中于奔驰、宝马和特斯拉等高认知度企业。新的中国品牌如果直接进入，需要重新建立消费者认知、销售渠道和售后服务体系。
KGM已经具备这些条件。奇瑞不必重新完成品牌冷启动，也能够参与韩国汽车市场的价值分配。
这是一种“韩国品牌留在前台，中国平台和供应链进入后台”的市场进入方式。
因此，奇瑞投资KGM不能只被理解为一次品牌出海，也不能简单等同于“借韩国工厂生产奇瑞汽车”。它更接近一种产业能力出海：奇瑞输出的不只是汽车产品，而是造车所需要的平台、软件、工程体系和供应链。
一种更轻的出海模式
从股权结构看，奇瑞与KGM的合作比上汽当年更轻。
上汽以控股股东身份进入双龙，需要直接面对经营决策、人员调整、工会关系和长期投资承诺。奇瑞即使将可转换债券全部转为股份，预计持股也只有约10%，不取得经营控制权。
这样的安排降低了中国投资者直接介入韩国企业内部治理的压力，也在一定程度上避免了外资控制权可能引发的敏感反应。
但不谋求控制权，并不等于不存在跨文化整合问题。
奇瑞与KGM的合作已经深入整车平台和电子电气架构。整车平台授权不是简单交付一套技术图纸，联合开发也不只是把KGM设计的车身安装在奇瑞底盘上。
双方需要共同确定车辆尺寸、动力系统、底盘性能、零部件标准、软件接口、测试流程和产品上市节奏。任何一项核心指标发生变化，都可能牵动供应链、生产线和车辆认证。
电子电气架构的对接更加复杂。
软件定义汽车需要重新划分硬件、软件和控制器之间的权责边界。软硬件解耦之后的责任界定，本就是当前跨企业联合开发中最容易引发反复沟通和项目延期的环节之一。
哪些功能由奇瑞提供，哪些由KGM自行开发；系统出现问题后，究竟属于硬件故障、底层软件问题还是应用适配问题；软件版本由谁管理；车辆数据存储在哪里；后续远程升级由谁负责，都需要双方在开发初期建立清晰而稳定的协同机制。
如果接口标准、测试责任和问题追溯机制没有提前确定，任何一处软件调整都可能牵动多个控制器、零部件供应商和验证流程，最终影响整车开发进度。
这意味着，双方不仅要整合技术，还要整合不同的工程文化和决策流程。
上汽与双龙的历史经验表明，跨国汽车合作失败，很少只是资金或者技术问题。控制权如何行使、投资承诺如何兑现、员工如何理解合作目的，以及各方如何分配收益与责任，同样决定合作成败。
对奇瑞和KGM而言，建立一套跨越股权边界的共同开发机制，对于合作的成功至关重要。但是，无论如何，在中国车企积极全球化的当下，奇瑞投资KGM，提供了一个观察中国车企出海模式的新样本。
这一模式可以概括为“技术与平台授权+联合开发+少数股权投资”。
实际上，类似的模式在韩国市场已有先例。吉利汽车持有雷诺韩国34.02%的股份，是其第二大股东。雷诺韩国已经利用吉利的CMA架构开发新产品，吉利旗下品牌也曾规划利用雷诺韩国釜山工厂生产面向海外市场的车型。
吉利与雷诺韩国的合作说明，中国车企可以在不完全控制韩国车企的情况下，通过股权投资、平台输出和产能协同参与其产品开发，并从技术、供应链和海外销量中获得收益。
与单纯技术授权相比，少数股权可以提高合作稳定性；与控股收购相比，它减少了直接处理海外企业治理、工会和人员调整的压力；与绿地建厂相比，它又能利用现有品牌、产能和销售渠道，降低前期资本投入。
从吉利—雷诺韩国到奇瑞—KGM，一种新的合作路径正在变得清晰：中国车企不必收购海外品牌的控制权，也不必完全依靠自有品牌出口，而是可以将平台、软件和供应链嵌入当地车企，再通过少数股权分享合作产生的长期收益。
进入欧美市场的跳板？
对于奇瑞汽车来说，《汽车商业评论》认为，入股KGM，某种程度上也是它努力进入美国市场的一种努力。
早在十多年前，奇瑞就曾尝试通过与国际汽车集团和美国经销商合作进入当地市场。尹同跃也曾多次表达进军北美成熟汽车市场的意愿。
不过，奇瑞过去几次进入美国市场的尝试均未能落地。早期与克莱斯勒的贴牌合作因双方合作终止而搁置；此后，奇瑞又曾计划通过美国经销商集团HAAH Automotive进入当地市场，相关计划最终也没有实现。
目前，奇瑞没有宣布通过KGM进入美国。张贵兵表示，公司正在研究进入美国市场的各种可能性，但采取行动前必须遵守当地法律、法规及其他要求。
KGM方面也表示，暂时没有把双方联合开发车型出口到美国的明确计划，但对未来可能性保持开放。
根据现行美韩贸易安排，符合韩国原产地条件的乘用车进入美国，适用的汽车关税总体为15%。相比中国生产汽车面临的关税水平，韩国制造在理论上更具优势。
这也是双方讨论共享海外产能的重要背景。如果未来的KGM车型在韩国生产，并符合相应原产地规则，就可能以韩国品牌和韩国制造汽车的身份进入部分海外市场，从而降低关税和渠道成本。
但在韩国完成组装，并不意味着自动获得韩国原产地资格。一辆汽车的原产地认定，通常还要考察本地增值比例、核心零部件来源和实际生产工序。如果车辆大量采用中国零部件，仅在韩国完成有限装配，未必能够适用韩国汽车的关税待遇。
美国市场还存在关税以外的准入障碍。
美国针对联网汽车的监管已经不再只关注车辆在哪里生产，还会审查软件、通信系统、自动驾驶系统以及企业的所有权和控制关系。
美国商务部已经出台联网汽车供应链规则，限制与中国、俄罗斯有关的特定车辆连接系统及自动驾驶系统软硬件。其中，相关软件限制将从2027款车型开始实施，硬件限制则设置了更晚的过渡期。
美国国会还在推进更严格的联网汽车法案。按照目前经过参议院商务、科学与交通委员会审议的版本，如果汽车制造商受到中国等“受关注国家”实体控制，或者相关中方实体合计持股超过一定比例，其联网汽车可能被禁止在美国市场销售。
这项法案尚未完成国会立法程序，15%的持股门槛等条款仍可能调整。奇瑞潜在持股约10%，表面上低于这一门槛，但KGM还计划采用奇瑞的整车平台和电子电气架构。
未来如果相关车型进入美国市场，监管机构关注的可能不仅是奇瑞持有多少股份，还包括关键软件由谁开发、数据由谁访问、通信硬件来自哪里，以及供应链是否受到中国企业控制。
因此，韩国生产可以解决部分关税问题，却无法自动解决美国市场的全部准入问题。KGM的韩国工厂可以成为双方探索全球产能合作的重要选项，但能否成为进入美国市场的跳板，仍取决于原产地、软件来源、零部件供应和企业控制关系等多重条件。
对奇瑞和KGM而言，更现实的合作空间，可能仍然位于韩国、欧洲、中东、澳大利亚和新兴市场。
在韩国，KGM可以使用自身品牌销售基于奇瑞技术开发的汽车，奇瑞则从平台授权和供应链配套中获得收益；在其他海外市场，KGM可以借助奇瑞平台加快推出新能源产品，奇瑞也可以利用KGM既有渠道扩大技术输出。
双方还计划成立专项工作组，研究半导体、机器人、原材料和钢材等领域的合作，并探讨共享海外生产基地、供应链和销售服务网络的可能性。不过，这些项目目前大多仍处于研究和协商阶段，距离实际合资建厂或大规模产能共享尚有距离。
从整车出口到平台输出，中国车企正在尝试从海外市场获得更多层次的回报。
