在吉利，安聪慧的花名叫“聪聪”，淦家阅自称“阿甘”。一个取自本名的“聪慧”，一个来自《阿甘正传》里那个执着、天真，甚至带点傻气的经典影视角色。
今年8月，这两个花名内涵迥异的人，同时迎来新的职务：56岁的安聪慧出任吉利汽车控股有限公司董事长，45岁的淦家阅出任公司行政总裁。
回顾两人的履历，有不少相似之处：都是大学一毕业就加入吉利，从基层一路走进核心管理层，职业生涯早期也都与财务工作密切相关，还先后担任过同一个职位：吉利汽车集团CEO。
5年前，淦家阅正是从安聪慧手中接过了这个职位。5年后，安聪慧再晋升，淦家阅再“接棒”。这种“共同进步”的默契，放在民营车企里并不多见。
当然，如果回望来时路，他们两位在刚加入吉利时的基层经历也很有画面感：30年前，安聪慧跟着李书福在考察路上吃泡面；23年前，淦家阅在40℃的闷热仓库里数玻璃。
电影《阿甘正传》里阿甘反复说出的一句经典台词：“人生就像一盒巧克力，谁也不知道下一颗是什么。”他们当初大概也不会想到，自己会在吉利一路走到今天。
把账算明白：不太“阿甘”的阿甘
电影里，阿甘的童年故事从腿上那副矫正器开始，起初并不愉快。淦家阅的吉利生涯，则始于那个闷热的仓库。
2003年2月，淦家阅加入吉利，当时还是实习生，在仓库里盘点汽车玻璃。他后来回忆，自己把玻璃数量“数得一个都不差”，账目却还是对不上。
问题不在他算错了，而是他当时还不懂数字背后的业务细节：部分玻璃运输途中已经破损，有人不愿担责，便放进了待检库，而他把破损玻璃也算进了成品。
这是一次很基础的错误，却给淦家阅留下了很深的印象。这次经历后来也影响了他的管理方式。面对新人犯类似的错误，他不会轻易指责；同时，他也开始格外在意数字背后的业务细节。
此后，淦家阅的确长期与财务和数字打交道。
他沿着财务线一路走进经营管理层，历任吉利汽车集团经营管理委员会成员、经营管理高级总监、集团财务部部长。2020年，他出任吉利汽车集团副总裁，负责采购；一年后，成为吉利汽车集团CEO。
“所有的一切都是人的思维决定的。”淦家阅曾这样对媒体说。一个人的思维，很大程度上由经历和环境塑造。早年的经历，也让他逐渐形成了对数字和细节的敏感。
这种思维，后来延续到了他的经营管理中。淦家阅曾谈到自己做财务时建立的质量成本体系。他算过一笔很具体的账：一辆车出现问题，如果在内部拦截，损失约为1:10；一旦流到市场，损失比例会变成1:130。
在他这里，质量不是一句“质量第一”的口号，而是一笔可以算清的账。问题早一天发现，企业就可能少付出很大代价。当年那个在仓库里数玻璃的实习生，如今已经把“算账”带进了更大的经营决策中。
在2026版《吉利汽车集团品牌故事书》里，记录了时任吉利汽车集团CEO淦家阅对每个月召开的“总裁质量例会”的坚定表态：
“这个会从2021年开到现在，每个月都在坚持，做得不好的直接可以在会上免职，近4年有5位总经理高管因质量问题被处分或降级。”淦家阅说：“质量问题必须一把手负责，不能找任何理由，影响用户体验的问题，必须从根本上得到解决。”
这也是淦家阅一个鲜明的特点：遇到问题，他习惯把账算清楚，习惯追根溯源找到解决问题的本质。一个凡事都要算清楚的人，乍听起来实在不太“阿甘”。
“天真”背后的豁达：阿甘的真诚底色
有意思的是，淦家阅并不是凡事都按账本做决定的人。他有很强的共情能力，也有一种“不把简单问题想复杂”的较真。这一点，恰恰很“阿甘”。
2016年初，淦家阅开始负责财务、经营管理和办公室相关工作。上任没几天，他听说总部附近一栋员工宿舍热水器坏了，马上安排维修。
两天后再去看，问题仍未解决，他直接发了火：“为什么不解决？还不是相互之间责任推来推去。”他补了一句：“如果是我住在那里，一天都待不下去。”在他的推动下，问题很快解决。
类似的事情，后来发生在用户身上。
一位领克车主曾在零下30℃的环境里抛锚，位置偏僻，沿途一两百公里都是大雪。救援难度很大，淦家阅却几乎没有犹豫：“用户这么信任，就没有理由不去。”
救援人员开了一天一夜赶到现场。车修好后，车主又驱车几十公里，把救援人员送回家。回忆这件事时，淦家阅想到的还是车主：“假如我是那位车主，抛锚了出不来，会是何等的痛。”
2021年上海车展，刚升任吉利汽车集团CEO的淦家阅自称“为用户服务的阿甘”。“淦”与“甘”是谐音，他大概也喜欢阿甘身上那股简单、执着，不达目的誓不罢休的韧劲儿。
一个很会算账的人，面对具体的人，却不会只算账。
员工没有热水，需不需要亲自追问？零下30℃、上百公里大雪的救援，划不划算？这些事情当然可以算，但淦家阅往往先换个位置想一想：如果自己就是对方，会是什么感受。
这或许就是他那一点“天真的傻气”：在有些事情上，不能只用成本和收益来衡量。
继续奔跑：阿甘的下一段路
2021年7月20日，星越L上市，此时淦家阅接任吉利汽车集团CEO刚四个月。
那天，已经很久没出现在新车发布会上的李书福，专门来到现场。他说自己参加发布会有三个原因：一是星越L具有划时代的意义；二是吉利要进入一个新的关键阶段；三是“为淦家阅站台”。
“淦家阅同志出任吉利汽车集团CEO，他年轻有为、斗志昂扬、胸怀伟大理想，我应该为他站台。”
那一年，淦家阅已经在吉利工作了18年。从财务、经营管理到采购，他一步步走到了吉利汽车集团经营管理的核心位置。接下来他要面对的，不再只是某一块业务，而是一家传统车企的转型。
新能源和智能化，是最先摆到桌面上的两道题。
2021年，吉利发布“智能吉利2025”战略，随后推出雷神动力。极氪、银河先后成为新能源业务的重要支点。尤其是2023年推出的银河，承担的是主流新能源市场走量的任务。
这些布局，慢慢变成了看得见的销量。2025年，吉利汽车新能源销量168.8万辆，同比增长90%；银河销量123.6万辆，同比增长150%，第一次突破百万辆。全年总销量302.46万辆，同比增长39%。
规模上来之后，新的问题也来了。比如，品牌和业务越来越多，资源分散、重复投入的问题也开始显现。
2024年，《台州宣言》发布，吉利开始强调战略聚焦、整合和协同。随后，极氪与领克的股权关系进一步调整。2025年，吉利汽车完成与极氪的整合，研发、供应链、制造开始进一步协同。
过去不断做加法的吉利，开始做减法。
海外市场也在加速。2026年上半年，吉利汽车海外销量47.4万辆，同比增长158%。从产品出口，到渠道、本地生产和产业链布局，吉利的海外业务正在进一步深入。
新能源转型、组织整合、全球化提速，这三条主线构成了淦家阅担任CEO以来的主要工作脉络。时隔5年之后，淦家阅面对的问题已经发生了变化。
2021年，他需要推动吉利跟上新能源转型。如今，吉利年销量超过300万辆，新能源成为主力，海外业务快速增长。接下来更难的，是在更大的体量上继续保持增长，同时提升效率和盈利能力。
银河还能在百万辆基础上跑多快？“一个吉利”的整合能不能真正释放协同效应？智能驾驶投入能不能变成产品竞争力？海外销量快速增长之后，本地化业务能不能立住？
销量上，吉利今年的目标也很明确：全年达到345万辆，并争取实现国内乘用车销量第一。
从最早在40℃仓库里数玻璃，到如今负责年销量300万辆以上汽车集团的经营管理，并出任上市公司行政总裁，淦家阅要处理的，已经是一笔更大的经营账。
当然，拼命三郎“阿甘”深知：下一颗巧克力会是什么味道，只有继续跑下去才知道。
