近日，浙江吉利控股集团高级副总裁杨学良正式对外确认，吉利汽车集团销售总公司已完成组建并投入运作。这一筹备多时的营销体系架构调整，意味着喊了多年的“一个吉利”战略，正式从顶层规划深度落地至终端营销环节，人事权责、组织架构、资源分配逻辑全部厘清。在国内车市全面进入存量竞争的背景下，吉利正通过体系重构，将过去多品牌分散作战的“赛马模式”，升级为前台冲锋、后台全域共享的协同作战模式。
据官方披露，新成立的销售总公司为集团一级核心营销统筹平台，旗下设立中国星、银河、领克、极氪等6家一级销售公司，整体架构层级清晰、权责边界明确。与架构调整同步落地的是全新核心管理团队，核心岗位均由吉利体系内资深管理人员出任，并采用交叉任职模式，兼顾统筹效率与执行落地。
其中，原集团分管营销高级副总裁林杰出任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理，全盘统筹集团整体营销战略，并直管高端纯电极氪赛道；原吉利汽车销售公司总经理范峻毅升任销售总公司常务副总经理，同时兼任领克销售公司总经理、分管银河销售公司，从单一品牌管理者升级为多品牌核心统筹负责人；王博调任中国星销售公司总经理，聚焦高端燃油产品线，稳固集团燃油基本盘；关久旸出任银河销售公司常务副总经理，负责银河品牌日常运营与市场拓展。
官方明确，本次架构调整的核心逻辑，是实现“前台品牌独立作战、贴近市场快速决策，中后台全域打通、资源最大化共享”，从根源上解决此前多品牌分散运营的协同不足问题。在业内看来，这套“前台放活、后台收拢”的新模式，有着清晰的差异化优势，但落地过程中也面临不容忽视的挑战。
从优势层面看，本次整合的价值直指行业存量竞争的核心痛点。首先是降本提效的直接红利，中后台资源全域打通后，渠道网络规划、售后服务标准、数字化中台建设、供应链集中采购等共性环节实现统一统筹，彻底避免了过去各品牌重复建设带来的资源浪费。对终端经销商而言，无需再对接多套运营系统、适配多套考核标准、承担重复的服务投入，运营负担与内部内耗将显著降低，终端盈利能力有望改善；对集团层面，统一集采、统一技术投入能有效摊薄成本，在价格战常态化的当下，直接转化为体系化的成本优势。
其次是兼顾规模效应与品牌活力的平衡。与行业内部分车企“一刀切”式的品牌合并不同，吉利完整保留了各品牌销售公司的独立运作权，前端直面市场与用户的决策链路并未拉长。中国星的高端燃油稳盘定位、银河的家用新能源走量定位、领克的全球化特色定位、极氪的纯电豪华定位，各自的品牌调性与目标用户群体保持清晰区隔，既能共享后台的体系支撑，又不会丢失快速响应市场的灵活度，从设计上规避了大公司常见的“大企业病”。
此外，交叉任职的人事布局与出海协同加成，也构成了本次调整的独特优势。核心管理团队均为深耕吉利体系多年的老兵，熟悉终端情况与品牌脉络，能大幅降低新架构的磨合成本；林杰直管极氪、范峻毅统筹领克与银河的安排，更能直接推动跨品牌的资源联动，打破部门墙带来的协同梗阻。而在海外市场，过去各品牌单兵出海、资源分散的局面将彻底改变，销售总公司统一统筹渠道、服务与出海节奏后，海外网络可实现共享复用，规模化效应将快速显现，推动海外市场真正成长为集团第二增长曲线。
但也要客观看到，这套体系并非完美无缺，落地过程中仍面临考验。
四大品牌原本各有独立的IT系统、业务流程、考核机制，要实现中后台的深度打通，绝非简单的组织合并，涉及大量流程重构与标准统一工作。短期内很可能出现流程衔接不畅、一线执行适配困难的情况，整合的磨合成本需要市场时间消化。
后台资源高度共享后，若售后体验、终端服务、用户运营等环节过度统一，很可能让领克、极氪这类主打差异化的品牌丢失特色，削弱对目标用户的吸引力，如何在共享与特色之间找到平衡点，是关键难题。
交叉任职模式虽能提升协同效率，但也存在权责模糊、多头管理的潜在风险；同时，过去赛马机制下的内部竞争是各品牌保持冲劲的重要动力，整合后如何设计新的激励体系，避免“大锅饭”导致的进取心下降，同样考验管理层的智慧。
体系调整的背后，是吉利持续走高的业绩基本面。最新公布的7月销量数据显示，吉利当月销量达250161辆，环比增长3.8%，同比增长5.23%，实现连续五个月环比增长。其中新能源板块表现尤为突出，7月新能源销量160165辆，同比增长23%，占当月总销量的64%；今年前7个月新能源累计销量占比已达61.2%。海外市场同样增长迅猛，7月出口销量106663辆，同比增长202%，出口占总销量比重达42.6%。
从上半年靠多品牌赛马拿下销量新高，到如今通过销售总公司补齐体系效率短板，吉利正在完成从“规模扩张”到“体系攻坚”的战略转身。在车市下半场，竞争的核心早已从单一产品力比拼，转向全体系的成本、效率与服务能力较量。吉利此次主动重构营销体系，既是对自身发展瓶颈的突破，也是对行业周期的精准回应。至于这套新体系能否将设计优势转化为实际市场竞争力，下半年的市场表现将给出最真实的答案。
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