引言：一张内部架构图的连夜改写，成为广汽集团战略转向的无声宣言：原本独立的昊铂品牌，被正式划入埃安事业单元（BU）之下。这一变动，不仅标志着昊铂在广汽高端化征程中的暂时“退居二线”，更揭开了这家车企的紧急时刻——2025年上半年，广汽集团财报报出25.38亿元净亏损，创下20年来首次中期亏损的纪录。截至2025年10月发布的三季度报，亏损已扩大至43.12亿。中期财报发布后的内部会议上，董事长冯兴亚的表态掷地有声：集团全面进入“战时状态”。
从去年广州车展上提出“番禺行动”，到今年下半年迅速落地的一系列雷霆动作，广汽集团的“战时状态”绝非空泛的口号：高层团队大换血、昊铂与埃安合并运营、与华为的合作被抬升至集团战略核心。这轮人事与组织调整，快且狠，绝非常规的人员轮换，更像是一场带着强烈“止血”意图的“战时手术”。信号清晰无误：广汽已然认清，当前的困境根源不在某一款产品的得失，而在于组织效率、决策节奏与战略判断本身。
危机：从利润百亿到中期亏损
广汽此刻承受的重压，是长期积累的结构性问题在短时间内的集中爆发。回溯十年前，这家集团曾创下年利润超百亿元的辉煌，广汽本田、广汽丰田两大合资板块稳稳撑起现金流，为集团发展提供了充裕的安全垫与容错空间。然而，时代浪潮汹涌而来：合资品牌的光环逐渐消退，电动化转型重塑整个汽车行业格局，曾经稳固的旧商业模式迅速失效。从去年全年利润锐减至8亿元，再到今年陷入亏损泥潭，业绩的断崖式下跌清晰昭示：广汽的转型窗口期已迫在眉睫。
症结：自主板块为何“接不住”？
合资板块下滑是全行业共同面临的挑战，但广汽困境的特殊性在于，自主品牌未能如期接过增长的“接力棒”，成为支撑集团发展的核心力量。广汽传祺在燃油车时代凭借“丰田平替”的精准定位一度崛起，但步入新能源周期后，始终缺乏清晰且贴合时代的技术标签，产品竞争力不足，增长陷入停滞；广汽埃安依托B端网约车市场实现快速起量，积累了规模优势，但在C端市场的品牌心智占领颇显不足，增长乏力，品牌价值与盈利水平持续承压；广汽昊铂肩负着广汽品牌向上的重任，却在产品节奏、品牌定位上多次摇摆，销量长期徘徊在低位，难以承担高端品牌所需的渠道、服务与运营成本，高端化探索举步维艰。
调整：人事先行与BU制改革落地
面对系统性困境，广汽的破局之路从“人”与“组织”两大核心切入，每一步动作都清晰且坚决，深谙《孙子兵法》“上下同欲者胜”的治理之道。
高层“大换防”，强力驱动协同。新任总经理閤先庆被同时任命为广汽丰田、广汽传祺、广汽埃安三家核心企业董事长，“一肩挑三责”的安排，在广汽历史上尚属首次。这并非象征性集权，而是为战时状态下的改革建立一条清晰、集中的指挥链，避免在关键决策上出现多头博弈与执行迟滞。
广州汽车集团股份有限公司总经理 閤先庆
閤先庆职业履历：
·2022年6月任广汽集团副总经理、战略发展本部本部长
·曾任广汽商贸有限公司董事长、总经理
·曾任广汽本田汽车有限公司副总经理、销售本部本部长
·曾任五羊-本田摩托(广州)有限公司董事
从履历来看，閤先庆并非擅长对外造势的管理者，其长期工作经历集中在高度成熟、强调效率与纪律的体系之中——既在广汽本田这样的合资体系中打磨流程与成本控制，也在广汽商贸板块面对过低毛利、高周转、强协同的现实压力。这决定了他的管理风格更关注组织效率与资源配置，而非追求短期声量或是通过单点突破讲述宏大激进的叙事。
在利润快速下滑、自主与合资双重承压的背景下，广汽选择这样一位对旧体系足够熟悉、对风险足够克制的内部将领，本身就意味着改革的核心目标并非“激进突围”，而是先稳住系统、压缩内耗，为后续调整争取时间窗口。
与此同时，陈家才被任命为副总经理，专职负责国际市场拓展。这一人事安排与其在赛力斯期间推进海外业务的经历高度契合，也释放出广汽试图通过国际市场寻找新增量的明确意图。
业务端重组，昊铂埃安BU合并。紧随顶层人事调整，广汽迅速推进前端业务组织的BU制改革，核心落点便是将昊铂与埃安两大新能源品牌合并为同一BU统筹运营。这并非简单的架构纸面调整，而是配套了明确路径的深度整合。
在渠道融合上，2026年1月31日前，首批双品牌融合网点将正式落地；2026年3月31日前，完成全国范围内的全面融合，最终形成超1000家销售服务网络，实现对全国四线以上城市的100%覆盖。
在资源协同上，昊铂将直接接入埃安已跑通的规模化运营体系，一举解决自身渠道薄弱、服务网络不足的核心痛点；而埃安用户也将获得更丰富的产品选择。官方明确强调，昊铂“精英座驾”与埃安“国民好车”的定位将保持清晰区分，最终实现“体系共用、品牌分层”的双赢格局。
在战略补强上，务实牵手华为，补齐智能化短板。与内部合并同步，广汽对外抛出重磅合作——与华为深度绑定，联手打造独立运营的“启境”品牌。这一选择被视为基于现实差距的务实之举：在智能化这一关键赛道上，广汽通过引入华为的成熟体系，缩短自身学习曲线，确保不缺席新一轮行业竞争。
展望：一场清醒的自我修正
“兵散则势弱，聚则势强”。这一系列密集调整，背后是广汽战略逻辑的根本转变：从过去“多品牌并行、集团兜底”的分散模式，全面转向“集中决策、体系作战”的战时逻辑。未来，资源将更多向成功概率更高的业务倾斜，探索性品牌必须依托主体系运行，而非再进行单点冒险。
品牌定位也随之重构：传祺被重新定义为存量燃油车市场与混动过渡的承载者，核心任务是“稳盘”；合资品牌则以维持现金流和基本规模为首要目标，不再被寄予增长引擎的期待。这种看似保守的取舍，实则是对现实的清醒回应——在合资红利消退、自主新能源竞争白热化的当下，广汽清醒的选择了不在所有战线上全面出击。
与此同时，一场面向用户的深刻转向也在悄然发生，这一变化并非体现在某一款产品或某一次发布会上，而是渗透在一系列密集动作中：高层直接下场回应市场质疑，主动与表达不满的用户面对面沟通，品牌传播从过去的技术叙事转向用户使用体验，产品层面也快速根据市场反馈调整配置与动力方案。对于一家长期以工程逻辑和内部流程为核心驱动的传统车企而言，这场转向必须到来。
结语：长路漫漫，但“向上”正在开始
短期内，这场改革很难立刻带来销量与利润的反弹，组织融合与渠道整合必然伴随阵痛。但从中期来看，若所有调整都能执行到位，广汽有望实现内部消耗降低、产品节奏清晰化、高端探索稳健化的目标。
依托庞大的体量、深厚的制造底蕴与成熟的供应链体系，广汽手握“不可胜”的坚实基础，在行业竞争中具备强劲的抗风险能力与翻盘底气。尽管依靠合资红利的黄金时代已然远去，但全新的发展篇章正等待开启。
未来的广汽，将以更务实的姿态聚焦核心优势，在利润率与增长节奏的平衡中，锻造更具韧性的“中枢型车企”竞争力。这场“外科手术”般的改革，方向清晰且坚定，其成功的关键在于将“战时状态”转化为资源配置与决策机制的持续升级，践行《孙子兵法》“以治待乱，以静待哗”的稳健策略，在新能源时代的激烈竞争中筑牢根基、积蓄势能，最终走出一条扎实向上的增长曲线。2026年，是“番禺行动”的第二年，也将成为见证其改革成效、开启全新发展阶段的关键节点。
